第十四节　企业管理

一、体制
建国初期，工业企业实行党委领导下的集体管理体制。成立工厂管理委员会，吸收工人参加，实行集体领导。1954年全区推行“一长制”，1956年实行党委领导下的厂长负责制，后又实行“党委领导下的厂长负责制和职工代表大会制”。“大跃进”期间，学习《马钢宪法》(苏联马格呢托尔斯克钢铁联合企业的一套企业管理制度)，实行“两参一改三结合”管理制度(干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，实行干部、工人、技术人员三结合的管理形式)。1966年，贯彻实行《鞍钢宪法》管理制度，即：坚持政治挂帅，加强党的领导，大搞群众运动，实行“两参一改三结合”，大搞技术革命和技术革新。“文化大革命”期间，实行“一元化领导和军事化管理”。1978年以后，恢复“党委领导下的厂长负责制”或“党委领导下的职工代表大会制”。1985年，随着城市经济体制改革的展开，企业经营机制发生重大转变，全区工业企业相继推行厂长(经理)负责制和承包经营责任制，确立厂长(经理)在企业生产经营决策中的中心地位，突出厂长(经理)在生产行政指挥的主导作用。
二、企业整顿
1、国营工业企业：建国以来，经历了三次大的整顿：第一次是1961年秋，贯彻“调整、巩固、充实、提高”的八字方针和《工业七十条》，将“大跃进”中盲目兴办的冶金工业全部关停；机械工业并、转到农机修造工业。到1962年底，全区国营工业企业数仅保留50％左右，职工精减60％左右。对保留的国营工业企业，初步建立生产定额、原材料领发、操作规程、产品检验、成本核算、财务审批，以及计划、统计、财务决算、定期报表等各项规章制度。1963年，工业生产开始回升。到1966年，工业产值年增长率在20％左右。全员劳动生产率由1960年的1440元增到5190元。
第二次是1975年，贯彻执行中共中央《关于加快工业发展的若干问题》的指示，重点整顿企业领导班子，解决“软、懒、散”问题。后因1976年“反击右倾翻案风”中断。粉碎江青反革命集团后，1978年4月，中共中央再次颁发《关于加快工业发展若干问题决定(草案)》。到1981年，工业企业普遍建立生产指挥系统和以岗位责任制为中心的生产管理制度，开始推行全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算。
第三次是1982年，贯彻执行中共中央、国务院颁发《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，以生产为中心，以管理为重点，提高生产、管理、技术3项水平。1983年，在全区全面展开，通过整顿，根据工业企业的不同情况，分别推行百分计奖、超定额奖励、增值计奖、单项经济承包、净收分成、计件工资等六种经济责任制。化肥、机械、酿酒、纺织、印刷等企业，产品标准复盖率由整顿前的60％提高列80％；化肥、纺织、机械等20个企业，计量器具配齐率由整顿前的70％提高到85％。有69个企业，基本建立了各种定额管理制度，劳动定额面扩大约20％，定额水平提高20％左右。信息的收集、整理、传递、分析、控制等工作，有了改进和发展，经济效益有明显提高。1985年，有64个企业工业总产值比1982年同期增长36.2％，利润增长73.6％，上交利税增长47.9％；主要产品质量稳定率由60％提高到71.7％，可比产品成本降低33.7％，万元产值能耗降低41.9％，全员劳动生产率提高18.4％，原材料消耗占总成本比例由78％下降到75％；企业亏损数由1982年9个下降到3个，亏损面由14.1％下降到4.9％，亏损金额由50万元减到20万元。1985年，地区组织创最佳经济效益竞赛，69个国营工业企业参赛，有10个企业被地区授予先进单位称号。六安造纸厂，获省造纸公司颁布的创最佳经济效益的甲级单位。舒城县化肥厂，被评为省企业整顿先进单位，获铜牌奖。
2.集体工业企业：建国以来，亦经历三次大的整顿：第一次是1956年，手工业生产合作化过程中，首先调整手工业社、组。将少数盲目组建跨行业、跨集镇的手工业生产合作社，调整、缩小规模，分散生产网点，实行一镇一业建社，由全区284个手工业合作社，调整为417个。在调整组织基础上，贯彻民主办社，勤俭办社的方针。对入社社员资产，实行民主评价作入股资金，社员直接选举理、监事管理社务，实行按劳分配，建立简易的劳动定额、原材料领发、产品检验和计件工资等制度。其次，处理城镇专业手工业合作社、组与农业社副业生产的矛盾。将2000人以下小集镇零星的专业手工业社、组，划交农业社管理；较大集镇专业手工业社、组，派人到农业社长期驻点，进行生产和修理，农业社不再另起炉灶；并规定农业社的手工业只能在本社范围内生产经营。再次，协调产供销关系。专区、县手工业供销机构，一面负责调拨省分配和区内组织调剂的原材料，一面帮助手工业社、组联系推销产品和产销结合的组织衔接工作。通过调整和整顿，到1957年底，全区共有手工业社、组747个，社员19568人，年产值2744.5万元，比1952年增长71.2倍。
第二次是1961年，贯彻执行中共中央《关于城市手工业若干政策问题的规定》(即手工业三十五条)，重点是调整经济所有制。将1958年升级为全民所有制的48个地方国营工业企业，退回到集体所有制的手工业社、组，并将1958年下放为社办工业的手工业社、组，收回为县属集体企业。与此同时，进行资财清算和退赔。到1963年7月，全区应退赔金额318万元，已退216万元。1962年冬，根据中华全国手工业合作总社《关于整顿、巩固、提高手工业合作社》的指示，全区重点整顿151个企业，再次贯彻民主办社、勤俭办社的方针，制订和修改社章，民主选举理事会和监事会，建立和健全各项规章制度。1966年，全区县属手工业产值2551万元，比1963年增长35.6％，为合作化后发展最快的一年。
第三次是1979年，贯彻中共安徽省委《关于二轻工业若干政策问题的规定》。整顿内容：一是加强供销，搞活经营。1982年，二轻系统企业设自销门市部195个，摆摊点110个，采取批零兼营、经销代销、来料加工、联营联销、展销试销等形式，加强产品销售。1985年，企业自销总额达5831万元，占当年产值的83％。二是扩大企业自主权。1984年，对84个合作工厂实行独立核算，自负盈亏，分级核算，利润分成。年终税后利润分成比例，企业自留由50％上升到70％，1985年上升到80％以上。三是将县城以下集镇的手工业社(厂)，从二轻系统就地划交乡镇管理，企业的“人财物”三权掌握在县(市)乡镇企业主管部门。四是由点到面推行经济责任制。由超计件工资、分成工资、提成工资、班组核算、利润包干，发展到经营承包责任制和浮动工资制。五是发动企业对外开展联合与协作。到1985年，全区二轻系统有54个企业与146个单位实行不同形式的经济联合，吸收资金90多万元。其中六安市有17个企业与地区各县、江苏、上海、香港等地28个单位实行联合与协作，引进资金60多万元，引进技术22项，引进管理人才22名，引进产品4项，产品扩散9项，使企业当年产值增加400多万元，增创利税40多万元。1983年——1985年，先后从国外引进全套服装生产流水线、板式家具生产流水线、全自动吹塑机、四色彩印机等，为集体企业发展增添了后劲。
三、企业管理
计划管理1978年以前，国营工业企业生产计划由国家下达，原材料、燃料由国家统一价拨，产品由国家统一销售，企业只生产不经营。1978年以后，国家指令性生产计划逐渐缩小，原材料、燃料供给工业相应减少，主管部门对企业只下达总产值和利税指标，产品价格实行“双轨制”(平价、议价)，产品由企业自行组织销售，企业始由单一的生产型转向供给、生产、销售、服务的生产经营型。1982年以后，各企业根据中长期规划目标、国家指导性计划、市场信息、企业的人、财、物现状等主客观条件为依据，进行综合平衡，制订出具体年度计划，提出全厂的共同标值(产品、产量、产值、质量、成本、技术经济指标、新产品开发、社会经济效益、销售量、原材料、燃料、配件供应等)。再根据总的目标值，职能部门和车间订出各自的年度实施计划，落实到班组、机台和个人，形成全厂计划网络。在推行全面计划管理中，将完成目标值的好坏与奖惩结合起来，完成目标值得基本奖，超或欠目标值的1％，增或扣基本奖的4％左右。
质量管理1978年以前，区内工业产品质量普遍实行产后检验，质量难以保证。80年代初，机械、化工、轻纺等行业，始行全面质量管理(全员、全过程、全面工作)，先后建立了全面质量管理(TQC)领导组和办公室。1985年4月，六安行署颁发《关于质量管理和产品创优工作若干规定》，推动全区工业企业全面质量管理和创优工作的发展。是年，经委系统工业企业优质产品产值约占总产值10％。全面质量管理，以企业质量管理科和专职质量管理人员为主，组成全厂质量管理网络，在班组自检互检的基础上，专职人员进行定点检验，把废次品制件及时检出，不向下流。全面质量管理经常采用两种方法：一是分类法，进行数据整理，分析影响质量原因；二是因果法，分析各种影响产品质量下降的因果关系。在推行全面质量管理中，均与经济责任制密切结合。六安电机厂、六安轴承厂、舒城麻纺厂等企业基本做到不合格产品不出厂，不计算产量、产值；不合格原材料、零部件不准投料和组装；已公布淘汰产品，不准生产和销售；没有质量标准、没有测检手段的产品不准生产；不准以次充好，伪造商标，假冒名牌。
经济核算1980年以前，区内国营工业企业，资金由国家财政无偿拨给，部分折旧费及实现利润全部上缴。企业经济核算普遍实行厂级产后进行，各项定额及技术经济指标采取倒剥皮方法进行推导。1980年以后，始行全面细化经济核算，以企业财务部门为主，实行全厂、全员、全过程核算与分析，建立一套技术经济指标体系，把各项技术经济指标层层分解，以合同方式进行落实，分级核算。大型企业实行厂、车间、班组三级核算；一般企业实行厂、车间两级核算。近年来，全区工业企业产品成本大体水平是：原材料、燃料和动力(物化劳动C)转移的价值，占产品总价值(按产品销售价格作产品价值)80％左右；工资、福利资金等一般占7％以上；工商税、利润等一般占13％左右。利润指标通常采用“量本利”法，找出盈亏临界点销售总额和销售量。利润计划实施，主要进行归口目标管理，明确责任，检查考核，奖惩兑现。利润指标考核主要是销售利润率、产值利润率、成本利润率及资金利润率。资金目标，1980年前，国营工业企业固定资产投资，全由国家财政拨款；1980年后，改为国家财政拨款、地方财政投资、企业自筹各占三分之一。1985年，改为全部由企业自筹和国家下达贷款指标。
设备管理70年代以前，区内工业企业设备管理，局限在使用过程中的维护、保养和修理，对技术状态要求不高，缺乏通盘考虑，拚设备出劣品的现象比较严重。进入80年代，在全面整顿中，逐步建立健全一套设备管理制度。除少数大、精、尖设备由上级主管部门管理外，企业内部实行厂、车间、班组三级管理。设备动力部门，订出设备检修周期结构，推行强制修理，定期修理，检查后修理，建立健全机台设备档案，协同生产技术部门，拟订中近期设备更新改造计划，检查督促车间、班组按规定制度，擦洗保养设备。维修车间，按照设备检修周期结构，在保证正常运转率的前提下，安排大、中修计划和临时突击性任务。设备大、中修后，由设备动力和生产技术部门，以及设备所在单位，共同组成交接验收组进行验收，并进行一段试车后进行终交，按质量标准评定等级。近年来，境内国营工业企业，一般仅考核设备完好率、故障率两项，将考核的成绩纳入经济责任制，与奖金和岗位津贴挂钩。