一、企业化管理 建国后形成的勘察设计单位，经历过一段计划经济时期，任务靠主管部门分配，开支靠事业费拨款。只有少数从企业中分离出来的勘察设计单位，实行过阶段性收费，企业化管理，有的还要靠事业补助。国家对勘察设计单位通过定员定编、工资总额、实绩考察实行宏观控制。这种靠国家养活和保护的做法，虽然勘察设计单位不耽心任务多少，不感到有压力，但没有生机和活力，并且产生不少负面效应：完成任务越多，经费开支越大，造成自我困难，限制了英雄用武；微薄的综合奖金，实行平均分配，没有激励作用；外部没有竞争，内部分配任务缺乏经济尺度，技术难以进步；“铁饭碗”、“铁交椅”、“大锅饭”，助长了部分人员的等、靠、要思想。国家实行改革开放以后，省级以上勘察设计单位从1980年前后，实行事业单位企业化管理试点，并逐年减少事业费拨款；1984年以后，国家基本上停止事业费拨款，绝大多数勘察设计单位实行收费制，自主经营，自负盈亏。国家从政策上把勘察设计单位推向市场，使勘察设计单位的运行机制发生了根本变化，出现了勃勃生机。首先是在经济上为国家节支增收。以冶金部马鞍山钢铁设计研究院为例，从企业化收费起到1990年底，8年时间为国家节省事业费、设备购置费和基本建设费5000万元，同时向主管部门上缴设计费700万元，自费新建职工住宅4万平方米，是改革以前20年总和的两倍。其次是勘察设计单位随着经济收入增加，有能力进行智力投资，大大提高了勘察设计人员的业务素质。安徽省建筑设计研究院近年来用于科技人员培训费68．8万元，送出攻读国内研究生的有7人；送到英国、荷兰、澳大利亚、日本、美国、法国进修的有8人；派出国外考察和参加学术研讨会的11人次；邀请美国、日本、法国专家来院讲学的5人次，其他各设计院也都有类似做法。再是经济实力增强以后，有效地改善了技术装备，推动了科技进步，全省共有计算站职工805人，技术装备固定资产原值1824万元，拥有AD工作站10个，小微机47台，微机156台，微机年开机时间达44616小时。全省共有工程用复印机39台，办公用复印机42台，晒图机156台，微缩设备51台，经纬仪355台，测距仪49台，物探设备36台，实验设备308台，钻机140台。 二、推行全面质量管理（TQC），深化承包责任制 驻皖部属设计院，从1988年开始推行TQC全面质量管理，安徽各甲、乙级勘察设计单位，除省建筑设计研究院于1987年6月被确定为建设部第二批TQC试点单位外，其他各院一般从1989年开始推行全面质量管理，1990年下半年组织达标验收，这一活动对勘察设计单位练内功、强素质、转机制具有重大意义。 省建筑设计院是TQC试点单位，他们的做法与其他单位相比具有代表性。确定试点后，立即成立了以院长为首的TQC领导小组和TQC办公室，正式推行全面质量管理，在制定的5年规划中，明确在各项工作中的中心地位，使生产技术管理走上科学化、规划化、制度化。运用TQC的基本方法狠抓三个环节，即建立标准化体系、质量保证体系和质量信息反馈体系；广泛开展TQC小组活动，组织TQC小组成果公布；修订质量与奖金挂钩的分配方法，在职工中普及TQC教育，强化质量意识，争创一流设计。因TQC与创优产品挂钩，严格工序管理，对突出问题组织攻关，有效的保证出图质量，深受用户赞誉。 领导制度的改革，是单位机制改革的中心环节。过去勘察设计单位都是党委统一领导，因制约因素多，解决问题速度慢。为适应改革开放形势，首先抓了领导制度改革，全省除省建筑设计研究院等少数单位实行党委领导下院长分工负责制而外，绝大多数实行院长负责制。院长一般任期4年，上任后要有任期目标规划。安徽省化工设计院的《院长负责制任期目标责任书》明确的事项有：目标责任时间、任期创收目标、设计质量及创优目标、技术装备目标、职工培训及提高素质目标、安全工作目标、职工福利增长程度、任期内的奖惩办法、院长在生产经营上的自主权限和机构设置以及干部任免权等。年度的工作目标由全院职工代表大会讨论通过，院长负责分解任务、督促检查、协调指导、组织评价、总结经验。使院长真正成为有效率工作的组织者和指挥者。 1983年，国家计委、财政部、劳动人事部以计设字（83）1022号文发出“关于勘察设计单位试行技术经济责任制的通知”，文中明确设计单位盈余费用60％留给单位，其中奖金由财政主管部门核定限额。各勘察设计单位在建立与健全技术经济责任制的基础上，有的实行分级承包，超额提奖；有的实行联产计酬责任制。1984年以后，设计单位自主经营，全部实行了逐级承包的管理体制。省建筑设计研究院，对各设计室实行一级核算，两级管理，设计室按产值、优良品率、履约率、创优项目等多项指标向院承包，盈利提奖，设计室对室内的生产经营、成果质量、技术与业务建设、行政管理、思想教育等全面负责。设计室对小组和个人，实行全方位考核，多指标承包，超产奖金率递增的办法，将考核产值指标直接落实到每个职工，把设计人员直接推向市场，在全体职工中树立危机感、紧迫感，增强市场观念和竞争意识。绝大多数单位实行“四包一奖”的管理办法，即包产值、包进度、包质量、包管理、奖金数额与产值和质量挂钩。 改革分配制度，主要是打破“大锅饭”，不搞平均主义。冶金部马鞍山钢铁设计研究院的做法是：标准工资发放与现行职务同步，职称升降工资也随之升降；浮动工资与院里经济效益挂钩，并实行过阶段性内部工资；奖金分配按贡献大小计取，单位之间不拉平，个人所得实行上不封顶、下不保底。省建筑设计研究院，在奖金分配上采取“一线盈利计奖，二线考评计奖”的方法。为鼓励设计人员多创造产值，对一线人员的收入实行“上不封顶，下不保底”，坚持多劳多得原则，应得奖金予以保证。二线工作人员按照工作实绩和平时表现，分年度进行考评计奖，奖金额略低于一线生产人员（0．8～0．9系数）。绝大多数勘察设计单位，对院、室两级领导干部的奖金，按照贡献大小和一贯表现，实行全院平均奖金额加系数（1．1—1．5）的分配方法，以体现各级负责人的责、权、利的统一。 勘察设计单位的人事制度改革，主要是冲击干部终身制的“铁交椅”。在领导班子组成上，实行“点将组阁”，举贤荐能，为人才开路；对行政和技术干部实行聘用制，马鞍山钢铁设计研究院，聘用行政技术干部任期为两年，党群机关和行政管理部门任期为三年，改革前任命的干部承认其待遇，改革以后解聘的干部回到原岗或重新安排工作，不再享受原任职务的各项待遇。精减机构，合理分流人员，也是各勘察设计单位人事制度改革的重点。省建筑设计研究院对原来后勤管理部门进行精减合并，实行定岗定编，一职多能，把技术型管理干部充实到生产第一线，同时对精减下来的多余人员进行合理安置，单位开办独立核算，做到人尽其才，减轻单位经济负担。 三、一业为主，全方位发展 为适应市场经济的发展，勘察设计单位一般的都确立了以勘察设计为龙头带动相关产业发展的思路，以增强自身的整体经济实力和适应市场经济的应变能力。大部分勘察设计单位都成立了工程建设总承包公司、建设工程咨询部、建筑工程装饰部以及与单位相关的服务公司和科技含量高的经营公司，做到人尽其才，多方收入，发展自我。省建筑设计研究院自1984年开办韦达公司以来，已拥有10个经营门市部，并在芜湖、屯溪、阜阳等地开设4个分公司，由于经营有方，服务周到，维修及时，深受用户信赖，现已有固定资产242万元，年利税逐步递增。近年来又开发了计算机经营，与日本佳能公司联合经营家电产品，并利用国家政策贷款和自有资金，购买了SAT 286计算机13台（套），为实现企业管理自动化作好了准备。该院办起的印刷厂，除为该院服务而外，兼带对外经营，购置较先进的胶印设备，在竞争中生存下来的这个厂，为安排职工家属和子女就业创造了条件。该院的技术情报科在增设技术开发业务以后，与有关厂家积极开展横向联系，联合开发新技术、新产品，这不仅有利于促进勘察设计单位技术进步，也为该院向产品型经济发展迈开了可喜的一步。国家建材局蚌埠玻璃工业设计研究院，在坚守工程设计阵地的同时，不断扩展业务范围和经营创收渠道，已创办中外合资、国内合资、院独家投资的公司近20家，立足蚌埠，放眼沿海，在深圳、上海浦东、大连等地开放大城市设置公司或分院，使设计以外的收入比例逐年提高。冶金部马鞍山钢铁设计研究院，为利用技术优势，打入国际市场，经冶金部批准，先后与英国通用电器公司，欧陆国际集团合作，分别建立了GEA 80技术部，并与中国冶金建设公司和安徽省国际公司等单位合作，参加7项工程投标。 四、设计项目投标 面对建筑市场激烈竞争，搞好设计项目投标，对提高设计单位声誉，促进技术发展，增加经济效益具有重要意义。各勘察设计单位除了开展全面质量管理（TQC）和实行系列改革而外，普遍采取的对应措施是：在职工中广泛开展转变观念的教育，明确市场机制对单位与个人的关系，要从计划经济时期的“等米下锅”转变到在市场上“找米下锅”做法上来，要以优良产品、优质服务赢得建设单位信赖，并提倡群众性的多渠道信息，凡为单位提供信息和引荐任务的，给予应得的奖励。建立以院长或总工程师为核心的工程投标指导班子，对投标项目实行多方案比较，反复进行技术、经济论证，推出最佳方案参与竞争，省建筑设计研究院在1984年以后，每年方案投标中标率都达到50％左右，1990年达到80％；为打进发达地区的建筑市场，安徽许多设计单位到深圳、海南、大连、宁波、广州、青岛、厦门等地设立了设计分院，派出精干的设计队伍，承揽了大量的现代化工程，既增加了经济收入，又锻炼了设计队伍。注意信息反馈，随时帮助施工单位解决施工中疑难问题，对重点工程项目，建成后回访总结，把负责精神贯穿始终。 |