第二节　马鞍山钢铁公司企业管理

一、管理体制
〔体制演变〕
1958年8月1日，马鞍山钢铁公司成立，隶属于安徽省冶金厅。1962年4月1日，从安徽省冶金厅划出，直属冶金部领导。1968年8月，成立马钢公司革命委员会。1970年5月29日，经国务院批准，马钢划归安徽省领导，业务上仍受冶金部规划、指导。1970年9月1日，马鞍山市革命委员会决定，撤销马钢革委会，实行市与马钢“政企合一”体制，马钢所属厂矿、公司各职能处室直属马鞍山市革命委员会领导，增设马钢生产服务站。1971年8月1日，马钢的生产由市革委员生产指挥组第二办公室负责指挥、管理。1973年3月1日，恢复马钢公司革命委员会，直属安徽省革命委员会领导，独立指挥生产和经营管理.1978年6月11日后，取消“革命委员会”的名称，恢复马鞍山钢铁公司，仍受安徽省领导,业务上受冶金部指导。
〔经营管理方式〕
马钢生产经营管理，历来接受指令性计划的安排，以集中管理为主，同时与分散管理相结合。1978年以后，企业管理的方式开始出现较大变化，但经营管理仍以国家计划经济为主，以市场经济为辅。
马钢公司成立于“大跃进”时期，由于群众性的“大炼钢铁”运动的兴起，职工人数迅速增长，而生产技术落后，企业管理混乱，1959～ 1963年连续5年出现亏损，直到1964年,才扭转亏损局面开始盈利，当年上缴利润1245万元。与此同时，马钢企业管理出现了崭新局面：首先在第二炼钢厂进行“小指标竞赛”试点，开展以“五好”设备为中心的维护管理活动。接着，在全公司广泛开展“三清、五不漏、一条线、规格化”为中心的文明生产企业管理活动，并取得显著成绩。1965年11月，冶金部在马钢公司召开文明生产现场会，会后，马钢被誉为全国冶金战线上的“江南一枝花”。
1966～1976年的“文化大革命”时期，马钢的企业管理制度遭到严重破坏，整个生产和管理出现严重混乱的局面。1978年5月，马钢恢复文明生产红旗竞赛，重新开展学大庆的活动。当年冶金部、安徽省授予南山铁矿、第二烧结厂、第一炼钢厂、第一轧钢厂、第二轧钢厂、机修厂、第一炼铁厂、第二炼铁厂、机械化站、动力厂、运输部、二公司、马钢医院等13个二级单位大庆式企业称号。1979年12月，马钢开始经济管理体制改革，公布了《贯彻扩大企业自主权试点工作中若干问题的规定》等6个试行办法，逐步制定并完善了内销价格和内部利润分成和考核办法，各厂矿开始实行小指标计分算奖。1980年1月，经安徽省委批准，马钢公司开展扩大企业自主权的试点工作。1982年7月，马钢在进行企业整顿/加强管理的基础上(注：企业管理章共设三节，管理沿革宏观，纵述安徽冶金行业的企业管理情况；二、三两节，选择代表性的马钢、铜陵有色公司作典型，介绍企业管理。)，学习首都钢铁公司，全面推行经济责任制。实行以“十包”为主要内容的经济责任制（包内部利润、包产量、包质量、包合同品种、包消耗、包成本、包安全、包定员、包资金占用、包工程费用），“十包”的重点是内部利润、产量、质量、消耗等主要指标。这种经济责任制在纵向上层层分解，在横向上按系统分口分解；在形式上，可以全面包，可以部分包，也可以单项承包。推行生产责任制，是马钢生产经营管理上的一项重大改革。1983年9月7日，安徽省、冶金部、马鞍山市企业整顿验收团宣布，马钢企业整顿验收合格，并向马钢颁发了“合格证书”。1984年4月，马钢成立经营工作小组，为进一步完善经济责任制，提出在“十包”经济责任制基础上，按照联合企业内部各个生产环节的不同经营目标,对生产企业分别实行超产加奖、超定额计件、金额计件、超利润加奖，对辅助生产企业实行保产加奖，对修建企业实行重点工程和大修工程承包，对基建、技改工程的施工企业推行“百元产值工资含量包干办法”的全优工程承包等多种形式的经济责任制及其考核分配办法，使企业在管理水平上又迈上了一个新的台阶。
1985年1月，在贯彻《中共中央关于经济体制改革的决定》中，马钢企业改革的范围扩大，改革的内容包括领导体制、管理体制、经济责任制、劳动人事制度、分配制度、技术改造、管理现代化、人才开发、思想政治工作等各个方面。同年3月，马钢计划处、劳资处、技改办、组织部等分别就计划管理体制改革、工资制度改革、全面推行施工承包、加快技术改造步伐、推行厂长负责制等提出了实施计划。并且确定第二轧钢厂、机修厂、第一烧结厂为马钢第一批实行厂长负责制的试点单位。
1985年，马钢主要产品的产量和质量持续增长，铁矿石、生铁、钢、成品钢材、焦炭、铁合金、耐火砖等产品产量，均为全面超额完成国家计划。其中铁矿石完成677万吨，比1980年增长18．95％；铁精矿完成261万吨，比1980年增长12．45％；生铁完成199万吨,比1980年增长11．9％；钢完成164万吨，比1980年增长50．97％；钢材完成111万吨，比1980年增长76．93％；焦炭完成155万吨，比1980年增长23．48％，马钢23种主要产品的质量稳定率达到90．91％，8种产品荣获部优称号。915客车轮被评为国优产品，同年还试制了9种新产品，9座中型高炉的利用系数和综合焦比达到国内同类特级高炉标准。
1985年马钢加快了技术改造步伐，先后完成了13项重要技术改造工程，实现技术进步项目437项，有9项获得冶金部重大技术进步和科技成果奖。
1985年企业素质和经济效益提高到了新水平。当年完成工业总产值8．85亿元（以1980年不变价计算），全年实现利税达3．80亿元。分别比1984年增长了6．14％和20．07％，全员劳动生产率达16756．6元／人·年，创马钢历史最好水平。
二、生产管理
马钢管理由公司计划处和生产处承担。计划处负责计划管理、综合统计、技改建设项目立项、资金安排和经济责任制的制定。生产处负责日常生产经营活动的指挥和调度管理，根据公司下达的年、季生产计划，编制月度作业计划，进行综合平衡，组织均衡生产。
〔生产计划管理〕
马钢年度生产经营计划，由计划处生产计划科负责组织编制。年度生产经营计划是根据国家指令性计划和市场需要结合马钢的实际和提高经济效益的总目标而制定的。计划内容包括实现利税总额，工业总产值、产量、质量、品种、主要技术经济指标、外调、能耗以及生铁、焦炭、锭坯材、废钢铁、铁合金、铁矿石、辅助原料等的综合平衡、季度生产经营计划。
年度计划编制程序，马钢对外计划编制，50年代为“两上两下”，马钢先编制计划上报，经冶金部初审提出意见，马钢修改后再上报，批准执行。60年代初改为“两下一上”，由冶金部先提计划控制指标，马钢根据控制指标编制计划上报，经冶金部批准下达后执行。70年代后改为与会议结合的方式，由马钢先编制建议指标意见，上报冶金部初步审定，并由部通过冶金工作会议讨论作为正式年度计划下达。
对公司内部，计划处负责组织编制下达企业生产经营计划，下达的厂矿包括4个矿山，2个烧结，3个炼铁，3个炼钢，6个轧钢以及焦化、耐火、铁合金等主要厂矿，并综合汇总各专业处室负责管理的计划指标，其项目有：产品质量、主要消耗、能源、新产品试制、出口、军工、内外部铁路、水路运输、机械化装卸、废钢加工、设备检修、产品外调、实现利税等。
马钢公司每年的年度生产经营计划都是在上一年度的下半年由计划处进行调查，反复与各个方面讨论协商，经公司经理同意后，提交职工代表大会通过。围绕马钢实现利税总目标，在公司内部推行目标承包经济责任制。以抓管理、上等级为基础，以提高质量为重点，实行质量否决权，将效益、质量、工序晋级的各项指标融为一体，严格考核。
〔生产指挥调度〕
马钢公司的生产调度管理，通过每天的调度电话会议进行，由总调度主持。调度电话会由公司分管生产的领导和计划、机动、材料、科技、财务、原料、质管等7个主要职能处室的处长参加，布置生产、质量和安全等工作，集体决策重大事项。同时，抓好信息的传递、反馈和管理，提高效率。配备了公司、厂矿、车间三级信息员，通过三级调度网收集来自上级领导部门、公司处室、厂矿以及外部情报网络的信息源，整理成图表或文字，逐级反馈到总调度台，提供给各级领导，使生产指令做到正确及时，保证从矿山、烧结、炼铁、炼钢、到轧钢各主要生产工序的畅通。均衡生产管理，坚持“四会”制度，即原料平衡会、钢锭平衡会、调度电话会和原料运输会。做到月计划、旬安排。以旬作业计划作为均衡生产的考核标准。以能源、原料供应等实际因素为条件，合理安排大中修和小修。做到一同步二叉开，即前后工序紧密联系的做到同步，工序间相互制约的做到叉开，保证联合作业工序上原料和能源的相对稳定。
总调度室是公司日常生产指挥的中心，其主要工作是：根据公司月度生产经营计划和专业计划科旬作业计划，负责日常生产调度指挥，处理生产矛盾，组织均衡生产，保证公司各项技术经济指标完成；在发生紧急情况下，有权采取紧急措施，调动公司所属单位人力、物力、尽快处理，恢复生产；负责召集生产调度会，原料运输会，编制公司生产经营日报，编制日运输作业计划，考核厂矿、部门计划执行情况，并做好月生产分析；负责水、电、风、气的日常平衡，负责烧结矿分配、铁水调动、钢锭运送等工作，负责安排设备检修中出现的运输工作；负责本部外购原料，外协加工业务中的运输工作；完成领导布置的各项工作。
为保证马钢生产指挥正常进行，保证产、销、运、收畅通，各厂矿、车间和部分职能处里也成立了相应的调度机构，形成了一个比较完整的三级调度网。
总调度室每天24小时分3班倒班工作，每班设值班主任1名，值班调度3名，汽车司机1名，值班主任全面负责当班的生产调度指挥，夜间值班主任不能处理的问题交由值班的生产部领导处办，总调度室分铁台、钢台，分别协调铁前、钢后、能源运输等系统的生产活动，处理二级调度提出的各种问题。
三、质量管理
马钢公司在生产过程中的质量管理由公司质量管理处负责，主要是编制公司质量工作中长期发展规划和年度计划，对原料、部分工艺和产品质量进行检查和监督，组织产品创优，推行全面质量管理制度等。
〔质量计划指标〕
马钢质量计划指标依据冶金部下达的六大产品（烧结矿、生铁、钢锭、钢坯、钢材、冶金焦）的质量计划指标和当年主要产品质量指标的完成情况，参照上年下达的大中修计划、新产品、新工艺及生产难度大小，与生产厂矿协商，制定出年度计划指标。各生产厂矿的主要产品质量指标、重大质量事故、产品质量异议损失、全面质量管理等均纳入经济责任制的考核项目，由质量管理处按月考核、季度结算。马钢产品及外购原料执行的标准有国家标准、企业标准、内控标准共300个，实现检查监督的有216个，外购原料执行的有37个公司级内控标准17个，一般严于国家标准，出口钢材中的中板、角钢、车轮、轮箍等，都实行内控标准。1981～1985年，马钢共有37个，产品按内控标准组织生产，其中车轮、轮箍、中板、角钢等同时采用国际标准。19个厂矿在生产操作过程中建立了71个工序管理点，各管理点按照定人、定点、定统计工具、定控制参数、定时抽样统计等“五定”开展工作，并将工序控制纳入经济责任制，实行质量否决。
〔质量信息反馈〕
早在1964年，马钢公司就颁布了《访问用户与质量异议制度（试行）》。1981年，马钢公司修订下发了《关于处理外发用户质量异议的有关规定》，对质量异议及用户意见，由质量管理处派员找用户听取意见和处理问题，处理结果和用户意见，分别建立台帐，并反馈到生产厂家。统计分析工作从1978年后逐步完善。各监督站及生产厂按月、季、半年、年度分别填报质量报表，分析产品质量升降原因，由质量管理处汇编，定期向公司领导提供质量信息，同时上报冶金部、省、市的12个上级机关，并作为资料同全国54个兄弟企业交流。质量管理处建立主要产品质量日报，16个生产厂的21种产品也建立了产品质量日报。建立车轮、轮箍、螺纹钢筋、16M n容器板、16M n锅炉板、轻轨、船用不等边角钢7条质量跟踪线，开展质量成本分析工作。
〔产品质量检查〕
为保证产品质量，质检部门让检查人员充分行使职权：对上道工序的错判漏检有权纠正；对理化检验结果有怀疑，有权提出重新取样复验；对不合格的来料，有权提出单独堆放；对违反装卸、取样规定的，有权拒绝签证；对不合格产品，有权制止入库；对暂时无法判定的产品，有权判为待处理品；有权对实物进行抽查；对不符合工艺要求或违反操作，可及时提出预告和建议，防止废品产生；发现大宗废品时，及时向生产车间调度反映情况。此外，还制定了质量检查记录，为统计分析、质量事故分析、废品退料归户、处理质量异议、产品创优、技术管理、生产试验、经济责任制等项工作提供原始依据。1984年，共有质量检查记录170余种，其中原料检查32种，工艺检查42种，成品及发货检查96种。
〔全面质量管理〕
马钢公司1979年开始进行全面质量（TQC）教育，并成立质量管理委员会。1980年，马钢被冶金部列入全面质量管理试点单位，先后在各厂推行全面质量管理。内容包括质量意识教育、QC小组活动、重点产品创优、质量考核奖惩和完善计量测试、质量信息、标准化等基础管理工作。1985年，马钢公司进一步完善质量保证体系，加强工序控制，开展质量审核、质量成本和整体创奖活动，使全面质量管理不断深化。几年来，公司共召开成果发表会8次，发表成果235篇，获奖150篇。获公司优秀QC小组称号134个。取得国家、部和省一级的优秀成果10项。共获经济效益2031．03万元。自开展全面质量管理以来，马钢优质产品逐年增加。1982年，马钢只有1个部优产品。到1985年，共有28个产品获省（部）优以上产品称号，其中国优1个。主要产品质量合格率：生铁99．996％，烧结矿96．72％，电炉钢99．48％，转炉钢99．31％，平炉钢98．82％，钢材98．52％，车轮99．12％，轮箍98．89％。
四、设备管理马钢公司设备管理工作主要由机械动力处和设备处承担。机动处受马钢公司设备副经理和副总工程师直接领导，负责全公司的设备管理和动力管理。并对机修厂、动力厂、修建部和各生产厂矿的设备管理系统实行业务领导。设备处承担马钢基本建设、技术改造等工程项目成套机电设备供应和管理，负责编制计划、订货采购、装卸运输、验收保管、维护保养、设备出库发放、财务结算、编制和上报设备统计资料。
〔设备供应管理〕
马钢的设备供应，由设备处负责按计划进行，多数能做到“不重、不错、不漏”，但由于“左”的思想影响，忽略客观经济规律，不按基建程序办事，造成积压浪费的情况也有发生。“大跃进”期间，在设计条件未具备的情况下提前订货、采购，曾使国家财产遭受损失。由于公司建设计划出现过大计划、高指标、瞎指挥、两次国民经济调整，许多工程停建缓建积压了大量设备。1980年设备库存量接近3万吨，为了使国家少受损失，与全国各地制造厂协商要求退货，撤销了一批设备订货合同；非标准设备停止生产，赔偿一些损失；缓建工程设备推迟交货期，收到一定成效。1981年奉上级指示对全部库存设备作了清理鉴定，由于计划冒进加上设备制造上的质量低劣不配套、产品陈旧、淘汰等原因，报请上级批准共报废设备11000多吨，价值7000万元，设备计划工作注意到必须要有稳妥的计划依据和可靠的设计依据，设备供应按计划进行，确保了工程建设，没有新的设备积压，经利用及外调，1984年设备库存盘降到9360吨。
1953年以来，设备处（包括前身设备科）为公司各厂矿供应设备15万吨，建设了雨山、姑山、桃冲3座铁矿、船山石灰石矿，250～300立方米高炉9座，烧结机7台，50吨转炉3座，8吨转炉4座，125吨平炉2座，65孔焦炉4座及回收系统，车轮轮箍轧机，850初轧机，2300中板轧机，630中型轧机，500／300轧机，小型轧机、耐火厂、铁合金厂及全公司运输、动力、机修系统、工程设备供应管理工作。
现有设备仓库三处：新库、一库、三库，共有露天场地6万平方米，库房14500平方米，棚库10000平方米，有固定资产560万元，各式吊车共10台，汽车10台，1985年底库存设备9360吨。
〔设备运行管理〕
1964年，马钢在学习“鞍钢宪法”的同时，开展以“五好”设备为中心的文明生产活动，制订五好设备标准，建立了岗位责任制、交接班制、巡回检查制、设备维护保养制四项制度，狠抓设备的计划预修和升级计划，开展设备升级竞赛。1966年3月，五好设备1038台，设备五好率为40．6％，设备完好率为90％，79个仓库中有51个达五好标准。
“文化大革命”期间，“江南一枝花”遭到批判，设备技术状况每况愈下，1972年部控设备的完好率只有67％。
“文化大革命”后，设备运行管理开始实行专业工程师负责制，业务范围逐年扩大，包括审核大、中修项目内容，审核报废和更新固定资产，组织处理公司控以上设备的故障和隐患，组织大修改造项目方案的讨论等等。
几年来，在设备运行管理工作中，紧紧围绕以下几个方面进行工作。
加强思想教育工作。使设备工作人员和操作者充分认识到设备是生产力的重要组成部分。树立责任感和主人翁思想，切实管好、用好和修好设备；设备技术管理，坚持“以预防为主，以治为辅，防治结合”的方针，不断加强维护保养工作，做到定期检查，按计划检修，制定和修订设备的分级控制范围和三级技术状况标准，努力提高设备的完好率、作业率和效率；注意处理好四个关系，一是人和设备的关系，人是决定因素，设备是“武器”，是重要因素，谁用谁管，充分发挥设备的效能，当好设备的主人；二是设备和生产的关系，设备的好坏直接关系着生产的多快好省。应避免只顾生产不管设备或只管设备不顾生产的倾向；三是生产和检修的关系，检修是恢复生产力的手段，要防止不坏不修，坚持预防维修，逐步实现预知维修；四是检修和维护的关系，维护是设备运行管理的关键，设备维护好就减少了检修工作量，检修质量好就给设备维护创造了良好的条件；制定设备升级规划，积极开展设备升级赛活动，不断提高设备甲级维护率，提高设备技术良好状况；加强设备运行管理的基础工作，建立健全主要设备的“一档、二录、三图”；及时掌握设备的缺陷、隐患、采取技术措施，不断加强事故预防工作，做好重大事故的技术分析；组织制定和修订“三大规模”、“三大制度”和三级维护，“三好”、“四会”标准，组织设备大检查；大搞修旧利废活动，建立修旧利废组织，做好修旧利废工作；开展技术革新活动，协助各厂矿解决设备技术改革难题，包括组织方案讨论，组织模拟试验，审核施工设计，批准改造计划项目，监督施工，参加调试工作等。
在设备检修管理上，马钢采取的主要措施有：应用统筹法进行设备检修，从计划编制前期准备工作到重点大、中修工程均应用统筹图管理；逐步推行以包项目、包质量、包工期、包安全、包工程费用的“五包”大修理工程承包制。1984年，对15项重点设备大修理实行工程承包，实际工期比计划工期减少110天，工期提前率达18．7％；结合检修进行技术改造，做到大修大改、中修中改、小修小改、逢修必改。1970～1984年，结合检修先后对高炉、平炉、烧结机、中板精整系统和车轮轮箍系统进行改造，使生铁产量提高75％，烧结矿产量提高45．5％，车轮轮箍产量提高28．3％，钢板产量提高78．6％；安排工程实施计划与生产紧密衔接，烧结与炼铁、炼钢与轧钢同步检修，最大限度减少停产损失；为二级厂矿在保证生产设施不失修的前提下，集中使用大修理基金解决关键设备的技术改造；坚持执行以时间周期为主的计划预修制度，即实行主体设备的月度定检和定期的大、中、小修理；成立设备诊断室，积极开展设备状态监测和故障诊断工作，在测振、测温、轴承检测、测厚等方面试行预测预知维修。
为搞好设备固定资产的管理，从1965年起，马钢设备开始分部控、公司控、厂控三级管理，编制设备卡片，建立固定资产台帐。1979年以后，对公司设备进行清查，建立以帐、卡、物相符的固定资产管理体系。颁发封存设备管理条例。各厂矿建立设备档案，编制固定资产月报，分类季报和闲置设备报表，准确反映设备资产变更情况。还颁发固定资产财产管理办法，及时掌握设备内部转移、对外调拨、设备报废、零星固定资产购置等变动情况。统一处理报废设备残值，报废设备未经残值处理，不能更新设备。二级厂矿对外处理报废或多余积压设备，要由机动处审定并报设备副经理批准，其价格由机动处评议小组决定，回收资金上交公司财务处。
1974年，设备事故损失费高达1275万元，是马钢历史上设备事故损失最重的一年，平均每天损失3．5万元。设备事故次数最多的一年是1970年，多达659次，平均每天约发生1．8次事故。重大事故最多的是1960年，全年共128起，不到3天就出现一起重大事故。事故总次数最少的年份是1958年，只发生28起。重大事故最少的年份是1958年，重大事故为零。为预防设备事故的发生，近年来，马钢根据冶金部《钢铁企业设备事故管理办法》，定期进行事故调查与分析研究，制订、落实、检查防范措施；坚持按周期计划预修设备，落实岗位责任制、巡回检查制、交接班制等三大制度；严格执行设备使用、维护、检修等三大规程，对重大事故组织事故分析、调查、处理及抢修，并建立事故统计上报制度。
〔动力管理〕
马钢动力设备管理，主要有动力平衡管理、动力网线管理、试验鉴定等工作。动力平稳管理主要是动力平衡计划的编制和动力消耗定额的编订。动力网线管理主要是对电力网线、供水管理网、排水管网、压气和蒸汽管网、煤气管网、冷风管理区、氧气管道管理区等动力网线的管理。试验鉴定工作和检修，包括电气设备预防性试验、继电保护装置的校验整定和动力设备的检修。
马钢主要消耗的动力有电力、煤气、蒸汽、工业水、清水、低温水、软水、压气、鼓风、氧气、氮气、氩气等13种动力源。其中电力由华东电网供给，其他动力均由马钢自行生产或转换。1985年，采用单耗奖节约考核，同时下达“限额使用”等指令性决定，以降低动力能耗。1985年，马钢动力能源消耗分别为：电10．67亿千瓦时，水3．68亿立方米，蒸汽123．93万吨，鼓风33．39立方米，压缩空气2．51亿立方米，氧气1．39亿立方米。能源消耗合计折标准煤254．84万吨，吨钢综合能耗1．55吨标煤，万元产值能耗28．78吨标煤。
〔备品备件管理〕
马钢备品备件管理分公司和厂矿两级管理。计划编制由各厂矿在每年5月份提出下一年度备品备件的年度计划，并由机动处审查平衡、汇总分类后编制机修生产计划和外部订货计划。大型生产工具计划，由公司生产处审定后转工矿备件科（机动处）安排机修生产和外部订货。备件内部订货范围是小批量的非标准零配件、专用件；常用材质的大中小型铸锻毛坯和加工件；生产工具和冶炼用的钢锭模及附件（底板）、渣罐、渣盘等，轧钢用的铸钢轧辊及矿山用的部分高锰钢件。马钢备件自给率约为79％，其中机修厂每年提供加工备件4500吨，各厂自行组织加工备件2000吨。备件外部订货统一由机动处对外办理。外部订货的渠道大致有：由冶金部集中组织订货，直属冶金机修厂生产的4类12种备件，由机械工业部集中组织订货，按规定生产的6类25种备件；以及统配部管机电产品77种、二类机电产品15种、地方机电产品20种。在供应措施上，强调加强计划性，严禁盲目订货；扩大自制范围，减少资金外流；实行资金统管，防止重复采购；严格区分专项工程备件和维修备件的资金渠道，对专项工程实行工卡制度以及对维修备件实行限额制度；充分利用库存，积极处理积压件等。
〔工业建筑管理〕
据1983年清查统计，马钢冶金工厂系统工业建筑总面积为103万平方米，烟囱、水塔83座，固定资产总值2．37亿元。按工业建筑技术状况分级：一级建筑（完好建筑）31．94万平方米，占31％；二级建筑（一般建筑）64．87万平方米，占63％；三级建筑（缺陷建筑6．19万平方米，占6％。按建成年代分类：建国前1949平方米；1953～1957年间9．36万平方米；1958～ 1965年间30．17万平方米；1966～1975年间32．03万平米；1976～ 1983年间31．24万平方米。
在工业建筑缺陷与隐患处理上，马钢公司除每年进行一次定期大检查外，在发生地震、大风、大雪、大雨等自然灾害或建筑物发生严重结构损伤以及发生跑渣、跑钢、漏酸、严重漏水时做到随时检查。1983年前，通过检查共发现各类缺陷、隐患183项，其中重大隐患8项。到1984年底，处理各类隐患174项，其中重大隐患6项。1976年唐山大地震以后，马钢成立工业建筑抗震小组，开始进行工业建筑的抗震鉴定工作。1979～1980年，抗震加固项目300项，共44．6万平方米。从1980年起正式安排工业建筑抗震加固计划。到1984年底，已完成需加固总项目的72．3％，占总加固建筑面积的80．9％。1974～1984年的11年中，共安排工业建筑大、中修计划691项，资金2100多万元，其中大修447项，1596．6万元；中修244项，545．39万元。大中修理项目综合完成率为90％以上。
五、原料燃料管理
马钢公司原料、燃料的采购、供应、管理工作由原料处承担，主要负责烧结、焦化、炼铁、炼钢等系统生产所需的原料、燃料、耐火材料和废钢铁的供应计划、加工生产和组织管理工作。原料处料场占地面积38．59万平方米，分布在宁芜铁路以西、长江码头、二烧结厂、一铁厂等地，料场最大贮存量为196．8万吨。品种有：钢料炉料、燃料（化工原料）、耐火原材料、废钢等共计111余种、300多个规格。其中炉料除自产铁矿以外，主要来源于安徽、江苏、湖北、广西等8个省市，共93个采购供应点。燃料（化工原料）主要来源于安徽、江苏、山东、山西等6省市，共29个采购供应点。耐火材料主要来源于河南、吉林、辽宁等8省市，共54个采购供应点。废钢铁主要来源于安徽省、江苏省。
〔钢铁炉料管理〕
从1978年起，马钢先后建立和健全了《原料管理制度》、《收发料制度》、《炼铁原料管理细则》等规章制度。根据马钢料场分散在各厂区的特点，按照就近、方便的原则对料场进行规划和供料分工。为确保原料供应的质量，坚持先进先用、用旧存新、循环清底原则，进料和发料都逐船逐车地进行严格检验，粒度一般以目测为准，目测无可靠把握时以实测数据为准，化学成分以检验单为准。发出的原料都有质量检验部门签发的质量保证书。其中生产所需的主要含铁原料以自产为主，自给率为71～85％，不足部分由冶金部、省冶金矿山公司分配或自找矿源。石灰石、白云石、萤石、石英石等辅助原料全部外购。外购原料来自全国8个省、市的93个供应点。此外，还购进澳大利亚铁矿以及巴西矿。原料运输有水陆两条通道。长江水运主要有南京至马鞍山、铜陵至马鞍山、黄石至马鞍山、荻港至马鞍山4条航线。陆路有姑山矿至马鞍山和镇江船山矿至马鞍山2条铁路线。南山矿的矿石、精矿粉等全部由马钢运输部的铁路专用线运输，少量辅助原料委托汽车运输。外购铁矿石的66％经水路运进，24％用汽车运进。经长江水运到达的原料全部利用车船结合，由长航马鞍山港负责卸船，并由运输部火车倒运直供各厂，余下部分倒运各料场。马鞍山港的马钢原料专用码头年吞吐量可达250万吨。所有原料均以直供为主，尽量避免落地，二次倒装，直供率达90％以上。马钢现有8个原料场，除江边料场由长航马鞍山港管理外，其余7个由马钢公司直接管理。料场总面积38．58万平方米，有效面积28．07万平方米，最高原料堆存量196．29万吨。料场原料贮备定额按照公司平均消耗量的81天累计数核定，正常贮存原料140万吨，钢铁炉料的定额流动资金周转期为75天。从1971年起，马钢开始回收氧化铁皮（轧钢铁皮）。以后逐年增加回收利用的品种有：高炉灰、瓦斯泥、钢铁屑、钢渣等含铁废料。这些废料作为高炉冶炼普通生铁、高钒铁的原料和熔剂，配入烧结料中，使用效果较好，1972年利用量3．42万吨，1984年上升到13．85万吨。
〔燃化原料管理〕
马钢所用燃料和化工原料，主要有煤炭、重油、硫酸、液碱等。燃化原料供应量随着生产发展而逐年增多。燃化原料的计划在每年8～9月间，由原料处根据公司生产任务供应定额，编制下一年度的燃化原料需要计划和申请计划，按期上报主管部门。燃化原料的统一分配，由国家煤炭订货会议解决，重油由冶金部每月或每季度下达分配单。铁路局承运的原燃料，由原料处负责验收，并按照供应计划填写分配单，交运输部门送至各用户。其中洗精煤直接运进焦化厂并负责验收，动力煤按月计划直供有关单位，余下的入库备用和供各厂矿零星领料。1982年起，马钢用统计分析的方法，制定比较先进合理的消耗定额，并由公司颁发执行。生产锅炉用动力煤，除焦化、耐火、动力、矿山等以车皮到达直供外，其余各厂一律根据核定的定额数量凭证限额供应。焦化厂炼焦用洗精煤，二轧厂、一钢厂用重油，运输部机车用烟原煤，一烧结厂用焦粉，二烧结厂用无烟粉煤等，均实行按月核销，同时实行节能单项奖，以促进能源的节约。为确保生产的不间断进行，还贮备一定的燃化原料。储备时间为：洗精煤10～20天，烟原煤30天，烟块煤30～60天，无烟块煤90天，无烟粉煤30～45天，重油、硫酸、液碱各为30天。
马钢现有贮煤场3个，占地面积9．64万平方米，有效面积7．69万平方米，可贮煤37万吨。1981年以后加强了煤场的管理，普遍建有地磅，发料做到100％过磅，按品种分别堆放，做好通风散热工作，发料遵循先存先用的原则，杜绝了自燃和变质现象。
燃化原料的货源结算由原料处根据交接口验收单和供货单位托运单进行复核承付货款，如发现到货质量数量不符合合同要求，根据实际情况通知供方拒付部分或全部货款（包括运杂费），必要时通知供方派员来协商处理。
〔耐火材料管理〕
马钢公司耐火材料物资需用量根据主要产品年度生产计划、工业炉检修、大中修项目、新产品试制技术措施方面的要求，结合实际消耗定额和配套砖量确定。为了确保生产，平时保持一定的储备量。经常性的储备一般为全年需要量的三分之一。大修和突发性事故的紧急用料，通常保持3座中型高炉、1座小型高炉、1座焦炉、1座平炉、1座转炉、1座环形炉、4座均热炉的大修储备。规格复杂的特异型砖适当超额储备。马钢现有耐火库房面积8211平方米。根据部颁规定堆垛，做到规格化一条线，保持整齐清洁，分别标明制品的品种、规格、产地、单重、数量、用途等，并定期对消防器材、仓库照明、屋面、砖垛高度、排水沟等进行检查。为确保耐火制品质量，装卸拆码轻拿轻放，确保外形完整，遵循先存先发的原则，做到合理循环，保证库存制品质量稳定，受潮制品及时烘烤先行发料，以防变质。
〔废钢铁管理〕
1963年，马钢开始回收废钢铁，将各厂矿送交的废钢铁，经过落锤破碎和火焰切割加工成合格炉料，送往平炉利用，当年废钢铁利用量为2．24万吨。1984年全公司共回收各种废钢40．91万吨，其中生产性回25．32收万吨，非生产性回15．59万吨。全年利用各种废钢铁33．33万吨，其中炼钢用25．29万吨，炼铁用3．77万吨。加工各种废钢铁18．88万吨，销售4．47万吨。
废钢铁回收任务每年由公司随同生产任务一同下达，原料处根据回收计划结合各厂的生产任务和检修计划，把回收任务具体分解落实到各厂（矿），纳入经济责任制作为考核项目。随着废钢铁再生利用途径的不断扩大，废钢铁资源亦日趋紧张。从1976年起，恢复对渣山的开发利用。马钢现有渣山（堆）6座，其中4座钢渣山占地约40万平方米，积存渣量150余万吨，内含可供开采回收的金属量12万吨，年回收量在1．5万吨左右。由于缺乏设备，靠人工捡拾，只能回收当年产生的渣钢，历年积存的渣钢尚无力开采。
马钢公司回收的废钢，一部分由生产厂自行承担再加工，另一部分是由原料处专业队伍加工后送往冶金厂冶炼。1984年原料处加工废钢铁10．14万吨，占公司废钢铁加工总量的53．70％。废钢铁综合加工成本为每吨14．21元。1981年前，马钢公司的废钢铁利用量小，回收的废钢铁自给有余，故一直无需外购补充。从1982年起，马钢把利用废钢作为节能和提高经济效益的重要措施，提高钢厂废钢消耗定额，制订了超额利用废钢节能奖，炼钢用废钢铁量从1980年的15．86万吨增加到1983年的26．81万吨，废钢入炉比大幅度提高。1983年平炉、电炉和转炉的吨钢废钢比分别达到252公斤、974公斤和90公斤。同时开始外购废钢，1981～1984年，累计调进废钢2．5万吨。
六、材料管理
马钢公司的生产、建设、经营、技改、大修等物资供应和管理由公司材料处负责。根据“供应好、消耗低、周转快、费用省”的原则，做好生产和建设材料的供应、经营和管理工作。
〔材料计划管理〕
材料计划按年度、季度、月度和工程项目、专业渠道，先由各厂矿根据生产建设实际需要搜集、汇总、平衡并进行编制。材料处根据基层上报的计划及时核算、审核、落实订货单位。分配指标与计划需求之间的不足部分，一般通过协作串换，带料加工等辅助渠道解决。马钢材料处所经营的材料共有22大类，2．3万余种规格。这些材料大致分为统配部管、地方管、自行采购三大类，统配部管的材料即一类物资，为指令性物资，由材料处提出申请，冶金部等主管部门分配指标，大部分通过订货会议的形式与有关供货单位签订合同，按期按批交货。地方管理材料即二类物资，为指导性物资。自行采购材料即三类物资，为非指导性物资。二、三类材料由材料处统一对外组织货源，各厂矿到材料处总库领用。马钢所经营的2万余种材料，产地遍及除新疆、西藏、台湾外的全国各地。金属材料主要来自16个省、市、自治区，计73个供货点。化工材料主要来自17个省、市，计100余个供货点。机电材料主要来自24个省、市，计500余个供货点。建筑材料主要来自12个省，计21个供货点。
〔消耗定额管理〕
定额是合理消耗的一个标准，是材料流通领域全过程中，计划、供应、考核有力的依据，加强定额管理为提高计划的准确性创造了条件。为降低消耗、历行节约、降低成本、增加盈利，促进生产起了积极作用。
马钢在50年代和60年代都搞过定额。在“大跃进”时期和在“文化大革命”期间都被毁于一旦，逐渐形成消耗不计定额的局面。到80年代，经过一番准备工作对凡是按正比例消耗的材料，综合采取了技术计算，实际测定，统计分析，经验估计等方法，自下而上，自上而下，上下结合的措施，制订了消耗定额，首先对生产直接用料等主要材料的消耗定额已重新整理，正式颁发试行，几年的实践，已取得一定成效。但由于有些基层还没有把这项工作提到议事日程上来，所以还没有做到把应该列入定额消耗的材料全部纳入定额管理要求，针对这种情况，还必须不断总结，不断扩大，不断完善。现在经过二次修订，全公司已有定额291个。
定额的贯彻，由处管理科牵头，各业务科具体执行，即按消耗定额供料，考核，如超定额供料一般不予供应，需查清超额缘由，经分管业务处长批准，方可补发。
对不能按正比例消耗的用料，目前大部分金额予以控制，即叫限额，限额由基层班组执行，故都由厂矿自己掌握。
〔储备定额管理〕
马钢材料储备从70年代末期开始走向正规，经过不断完善，已基本建立起完整的储备定额。其中有的达到了以资金、天数、数量三要素构成，有的以资金与天数二要素构成，有的只以资金限额控制。由于完善了储备定额，对保障供应、减少积压、降低库存、加速流动资金周转以及合理安排仓储、合理使用装卸运输力量、减少库耗都起到了积极作用。
〔材料供应管理〕
马钢公司对各厂矿的用料供应特别是主要材料的供应，采取定额供应、限额供应、核定供应、项目供应、计划供应、特殊供应等形式，以保证供应，降低成本，促进生产。生产直接用料和关键性用料，根据年计划的安排，实行分月或分季按定额、按限额、按核定进行分配供应。基建、技措、大修、矿山维修等工程的材料供应，根据年度计划的安排，进行调度分配，按项目供应。
〔储存管理〕
马钢的材料和油料储存，主要由材料总库和综合贮油站负责。材料总库的总面积为13．29万平方米，库房面积为1．54万平方米，料棚面积1．18万平方米，露天货场、料场3．52万平方米，其它房屋面积为5586．26平方米。拥有各种运输、装吊设备22台。仓库实行“一线、二化、三清、四固定、五相符”的管理办法，即材料摆放一条线，规格化、五五化，库内清、库外清、当日事当日清，库、架、层、位固定，帐、卡、物、资金、合格证相符。综合贮油站占地面积7762．2平米，其中建筑面积1553．7平方米，担负着全公司各厂矿的润滑脂、润滑油的收、发、管和机动车辆的汽、柴油加油（矿山除外）及油脂化验等。各种油料、油脂的年供应总量约6000吨左右，资金总消耗额约为660多万元。主要设备有电动加油机5台，地埋式油罐10只，各种车辆7台，以及较为齐全的油料常规化验仪器。油罐总容积352立方米，油料最高储存能力可达到260吨，其中柴油96吨，汽油164吨。油脂最高储存能力达80多吨，吞吐总量达1000吨。
七、能源环保管理
马钢公司的能源与环境保护工作，由公司能源环保处负责管理。
〔能源管理〕
1979年，马钢公司重新制订和恢复了热工制度、蒸汽管理制度、煤炭管理制度、计量管理制度等各项能源管理制度。1980年起，对各厂实行主要产品工序能源考核，并列入全公司综合奖考核内容之一。主要产品实行煤、焦炭单项考核，电和重油按产品考核。对各生产厂制订能耗指标和节能管理条例，加强各厂计量管理，配齐了电度表和重油、煤气计量仪表，安装动态电子轨道衡，提高了计量速度和计量率。1983年，公司一级能源计量点装表率达100％，二级厂矿能源计量点装表率为75．8％，机台装表率为61．8％，职工住宅水、电、煤气三表到户100％。针对联合企业工序多，用能结构复杂的特点，公司不断修订定额指标，强化定额管理，并列为经济责任制考核的重要内容。为确保能源消耗指标不断下降，马钢将各项能源消耗指标作为安排生产、分配资金的依据，并列入经济责任制中进行考核，与奖励直接挂钩。除采取经济手段加强管理以外，还下达指令性决定。与此同时，进一步健全能源报表制度，生产厂矿按月统计分析能耗情况并上报能环处。能环处按季做全公司热平衡综合报表，并作出全公司能耗分析，通过一系列加强能源管理的措施，马钢能耗逐年有所下降。1983年马钢获国家经委“行业节能”银牌奖，1984年马钢获冶金工业部“耐火纤维新技术推广应用”先进集体称号。1985年，马钢吨钢综合能耗1．55吨标煤，比1978年下降了51．79％，吨钢可比能耗1．075吨标煤，比1978年下降了26．72％。
〔综合利用〕
马钢每年产生废弃物约500多万吨，其中尾矿390万吨，高炉渣110万吨，钢渣20多万吨，煤灰渣3万多吨，含铁尘泥26万吨，钢铁切屑2万多吨。“六五”期间，共开发高炉渣、钢渣、瓦斯灰泥共10项综合利用产品，获得综合利用留成316万元。钢渣利用率从5．3％提高到15％（不含老渣山开发），高炉渣接近100％。马钢余热资源十分丰富，每年余热资源合标准煤50．15万吨，主要有烟气、冷却介质、炉渣、热产品4大类。可利用的余热资源为16．32万吨标煤／年，占余热总资源的32．53％。现已利用的余热资源为3．43万吨标煤／年，占余热资源6．85％，占可利用余热资源21％。焦炉、高炉煤气利用率分别达97％和96％左右。
〔环境保护管理〕
1982年5月，马钢公司颁发了环境保护管理制度，大部分二级厂矿也分别制订了环境管理制度和办法。每年环境治理的项目由环保部门提出方案，经计划部门汇总平衡，纳入公司年度计划。1983年，又下达了环保经济责任制考核办法，对14个生产厂按21项指标进行考核，并对冶金工厂污染因子综合排放进行考核，合格率为42．3％，达到冶金部的要求。1985年，设立环保单项奖，将污染因子达标与否和奖金挂钩。开展以创造保清洁工厂为中心的环保检查工作，对连续3个月达到考核标准的，用环保专项奖加奖，达不到要求的扣全厂部分综合奖。
1978～1983年，马钢共开展103个环保治理，其中废水处理15项，废气处理44项，废渣处理及利用14项，噪音治理及其他12项，总投资2800多万元。通过治理，创经济效益2763万元。“六五”期间，在老污染源治理方面共安排治理投资2500多万元。1985年，马钢污染物综合排放合格率达47．7％，废水排放处理率66．22％，废水排放量合格率53．61％，废气排放处理率69．16％，工业粉尘合格率75．9％，3废综合利用产品利润812万元。
八、安全生产管理
〔管理制度〕
马钢公司的安全生产管理由公司安全技术处负责，通过贯彻“安全第一，预防为主”的方针和上级有关安全生产的政策，落实各项安全管理的制度，建立并健全安全生产专业责任制。主要规章制度有《安全生产管理》、《安全生产违章违制管理制度》、《安全生产通则》、《安全监察、值班、检查员、不脱产安全员监督检查条例》、《铁路道口安全管理的暂行规定》、《安全检查表》等。通过开展安全合格班组活动使班组管理不断深化。在总结运用安全系统工程基础上，按行业、系统制定的冶金、矿山建筑的《安全检查表》，将安全检查与挂牌、整改、奖罚有机结合起来，有效地促进了管理，并加强了隐患整改，初步形成安全系统网络。
〔管理方法〕
马钢公司所属企业，运用安全系统工程的现代化管理方法，变被动的事故分析处理为主动的事故预测和安全评价，进行定性和定量研究，找出事故原因和发生事故的规律，采取预防措施，把事故消灭在隐患之中。耐火材料厂从1970～1985年发生的1611起工伤事故资料中，分析事故的类型、类别、原因、伤害部位、伤亡者的年龄结构、青工事故因果关系、事故变化曲线图等，找出安全生产的薄弱环节。在此基础上，进行安全评价和采取安全对策，分层次落实到科室、车间、班组。为了使安全系统工程顺利实施，该厂还设计和编制各种安全检查表，代替传统的凭经验的安全检查方法。主要安全检查表有：《厂级安全检查表》、《车间用安全检查表》、《班组用安全检查表》、《专业性安全检查表》以及《安全检查交接班记录本》，建立了4种《安全隐患卡》。到1985年，耐火厂76个工种286个岗位使用了《安全检查表》，当年运用A、B、C、D安全隐患卡查出安全隐患107项，整改率为96．2％，千人负伤率0．07‰。姑山矿把人体生物节律曲线（理论）运用于安全管理，绘制出每个职工的体力、情绪、智力的正弦变化曲线，同时把每个职工的三节律曲线情况编制成汇总表，标明每个职工的体力、情绪、智力的“临界日”，根据“临界日”合理调度，安排作业，尽量避免事故的发生，确保安全生产。
〔安全教育〕
“六五”期间，举办各类安全技术教育培训班138期，受训面达1．11万人次，颁发特殊工种操作证5373个；放映安全教育电影250场，受教育面达25万人次；组织安全图片流动展览1600场，教育面达10余万人次。1981年5月，马钢建成一座1200平方米的劳动保护教育大楼（安全教育中心），设有200余人座位的教育室、暗室、电影放映室，电视监录室、展览室、荣誉室、美工室等，现置有35毫米电影放映机一对，黑白电视录像机一套、50W扩大机一台等宣传设备。马钢安全教育采取点面结合、干群兼顾，普及教育的方针，形式多样、上下结合的方法，以安全生产方针、政策、法令、法规、法制、安全基础知识和技术培训等为内容。几年来对丰富广大职工的安全知识、提高安全素质，促进安全生产作出了贡献。“安全情况”小报（月报），自1979年铅印出刊以来，已出刊76期，到1984年底印数达6000余份，举办安全展览689场次，观众达34800人次。1984年流动展览22个厂矿、处室；举办各类安全训练班104期，学员8355人。恢复和普及了班组每周“安全活动日”，各厂矿采用画展、漫画、黑板报、壁报、广播、安全宣传牌、事故标牌等多种形式对职工进行常年宣传教育，讲安全，管安全，在马钢全体职工中现已蔚然成风。
〔事故预防〕
为加强安全，预防事故发生，1980年后，公司开始建立了监察员制，巡回检查制，安全值班制，开展了安全现场会，安全评比，“百日无事故”和每年5月份的“安全月”等各类活动；建立了安全档案，安全卡片，信息反馈，安全检查表等信息系统；恢复和健全了公司半年一次，厂矿季度一次，车间（含工段）每月一次，班组随时检查以及公司、厂矿季节性，专业性等安全检查制度；制定和颁发了马钢安全监察、值班、检查员、不脱产安全员监察责任制；在普查厂矿的技术操作规程和安全规章制度的基础上，督促和协助厂矿修订和制订安全规章制度2106种，占公司现有2154个工种的98％。
〔三防管理〕
马钢在“六五”期间，加强了对防尘、防毒、防噪音的“三防”管理。烧结、耐火、矿山等生产环节，已基本建成可靠的除尘系统，除尘设备完好率和运转率达85％以上。在“三防管理”工作中，重点抓治管结合，检查考核防尘设备的完好率、运转率、同步率及维护保养，加强对粉尘浓度、噪声的监测。对有毒物的场所进行调查，绘制了治理网络。1984年公司年均粉尘合格率达到71．9％，居全国第四名。
九、销售管理
马钢公司的主营产品（军工产品和锻件除外）的销售和发货运输管理由马钢销售处负责，销售处还负责监督和指导江东企业公司和焦化产品的销售。
〔销售方式〕
马钢公司成立以前，销售业务只经办生铁、铁矿石、矿粉的合同签订与发货工作，年均销售生铁和铁矿石各约15万吨。从1958年起，由于产品品种增多，销售业务开始扩大到钢材、钢锭、钢坯、焦炭、锰铁、钒渣、电石、焦化副产品、水渣、锰渣等一系列产品。公司销售处按照国家下达的指令性计划分配销售，绝大部分产品由国家统一分配，其中冶金产品的销售由国家物资总局、冶金部进行分配。钢坯、钢锭由冶金部分配，并与钢材同时分配订货。炉料订货会由冶金部负责召开。水渣和焦化副产品中的焦油、沥青亦由冶金部分配，其它焦化副产品由化工部分配。过去，马钢只能用少量的产品或非计划生产品的留用或增产提成部分，进行必要的协作和串换物资、补偿贸易及对外单位有限的支援。近几年来，马钢在销售经营工作中，除根据国家规定，组织部分产品自行销售外，还运用国家给予企业的政策增加来料加工业务，但企业也只能按国家规定动用生产的产品，计划产品国家是严格控制的。
十、劳动工资管理
马钢公司的劳动与工资管理由公司劳动工资处负责。在管理体制上基本实行公司和厂矿两级管理，矿山和建设系统一般采取三级管理的体制，但人事和工资分配等主要职权仍集中于公司劳资处。
〔劳动管理〕
1958年马钢公司成立时，正值“大跃进”和“大办钢铁”时期，劳动定员定额工作没有认真开展，大量劳动力进入马钢，当年职工（包括计划内临时工）达6．07万人，比上年增加4．5倍。1960年比1958年又增加了82．36％，达7．37万人。从1961年开始，马钢大量裁减职工，精简机构。仅1961～1963年就精减职工5．49万人。1965年，职工人数减少到2．13万人。1978年后，马钢加强了定员定额管理，制定了各厂矿初步定员，开始改变了岗位无定员、工作无定额、用人无计划的状况。到1984年4月，共完成25个主要生产厂矿的劳动定员、定额工作，制定9553项劳动定额，工种岗位定额面达82．52％，人数考核面达87．65％，定员人数达标率为95．24％。生产工人的平均工时利用率从40．15％提高到55．32％。企业一、二、三线人员的比例从42．96％、37．28％、19．9 7％，分别调整到45．92％、36．34％、17．75％，加强了生产第一线的力量。1985年，又制定了具有企业特色的《马钢劳动定员定额标准》，对公司16个专业、1055个工种实行定员定额，在全国冶金部系统开了先例。
马钢公司的生产工人基本实行8小时工作制。有大、小3班制区别。1980年12月起，对高温、特重体力劳动和有毒有害两种生产岗位，试行“四班三运转”的工时制度，对增加工人休息时间，统筹安排工人业余文化技术教育起到了积极作用。同时，也有利于安全生产和提高工人出勤率。
1958年以前，生产用工由企业自行派人到外地招收，对象不分城乡，只要本人报名，当地劳动部门推荐，体检合格即可进厂。也有委托当地劳动部门代招，直接把新工人送进工厂的。既招固定工，也招临时工。1966～1967年，实行临时合同工制度从社会上招收了一批临时合同工，其中大部分人是1962年精简下放无正式职业人员。1971～1972年，有近2000名临时工转为固定工，从此马钢用工制度趋向单一的固定工制度。1970～ 1976年，招收多批应届高、初中毕业生和上山下乡的知识青年及社会青年。矿山系统除普招外，还实行“内招”，照顾长期在矿山工作的老职工的子女就业。从1980年起，改进招工办法，采取文化考试，择优录取，使招工制度逐步走上正规化。1984年改革用工制度试行招收劳动合同制工人，当年招收1820工人，除其中600名为高速线材厂的固定工外，其余分别为合同工和轮换工。
1978年后，马钢修订了内部调动管理办法，对生产第一线工人调往二、三线和矿山调往冶金工厂的工人严格控制。外部调动，主要办理夫妻两地分居和一些有特殊困难的职工。1979～1985年，通过外部调动，有4195对夫妻团聚。马钢职工离退休制度始建于1958年。1975年开始实行“双退”减员由其子女补充制度，到1983年9月停止执行。1975～1984年，共有6919名职工办理了离退休手续，同时补充6848人进入生产岗位。
〔工资管理〕
工资基金：管理范围包括工资标准、奖励（超额奖、安全运转奖、质量奖等）、计件工资各种津贴、附加工资（病、丧、产、婚、事假工资等）5个方面。1960年2月起，马钢所属厂矿均编制工资基金计划，由市劳动局和开户银行审查监督执行。1962年4月起，由市劳动局审批马钢总的季度工资基金使用计划，马钢下属单位工资基金由公司审批。1972～1980年，统一由市民政局、人民银行、税务局、市革委会政工组组成的“市工资基金办公室”审批。1981年以后，改由马钢劳资处负责编制工资基金年、季（分月）使用计划并按期结算，其中加班工资单独下达控制指标，奖金按月审批。马钢下属单位凭“工资基金使用计划审批通知单”和“工资基金领发证”，由银行监督支付。
工资标准：1953年马鞍山铁厂恢复生产时，职工工资以“工资分”计发。工资分值在0．2376～0．2405元之间。1956年4月，取消工资分，实行货币工资共7种工资标准。1983年9月，马钢作为冶金部、安徽省、马鞍山市工资改革和调整工资试点单位，开始由多种工资标准简化为3种工资标准，其中工人执行两种工资标准，行政管理人员和工程技术人员执行22个等级的工资标准，用自有资金调整工资。1984年10月，建立浮动升级制度并颁发了浮动升级管理办法。1985年7月1日起，马钢进行工资改革，工人和干部实行统一工资标准。通过工资改革，基本上理顺了工资关系。
计件工资：1954年，马鞍山铁厂在运输、供销、搬运工人中开始实行计件工资，以后推广到矿山、炼铁、炼焦等部门，主要对象为简单体力劳动岗位。1956年计件面达50．8％，为历史上最高的一年。1958年下降到4．9％。1959年，搬运装卸工人中只有4％实行计件工资制。1961年和1962年，计件面分别上升到11．6％和24．3％。1966年后，计件工资制全部取消。从1984年1月起，烧结、耐火、轧钢等厂矿陆续恢复以厂为单位的计件性质的工资形式。1985年在取得经验的基础上，扩大了计件面。
奖励制度：50年代初，主要奖励制度有安全奖、估工奖、质量奖等形式。1959年设立综合奖，生产单位按月标准工资总额提取7％，基建单位提取6％。1961年，在铁厂、钢厂、焦化厂等试行计时工资加奖励制度规定生产工人奖金率为10～ 15％，其他人员不超过10％。1965年2月，超额奖、安全奖、节约奖等单项奖改为综合奖，奖励水平低于应得奖项目工资标准总额的10％。1966年8月，取消全部奖励制度，改为活工资，工人每月5元，干部每月4元。1978年以后，逐步在部分厂矿试行综合奖，提奖率为标准工资的12％。1979年9月，综合奖、单项奖改为小指标竞赛记分奖励办法，同时建立了超额加奖和保产加奖试行办法，把奖励与企业管理的改革结合起来。1980年，马钢进行扩大企业自主权试点，奖金来源改从利润留成中提取，不计入成本，这是马钢在奖励制度上的一项重大改革。奖金发放水平为2个月（后改3个月）的标准工资。1985年对经济责任制的考核内容，作了较大的变动。重点考核各单位利润、成本、产量、质量等几项能集中反映经济效益的指标，改由有关职能处单独考核，从而使各单位千方百计地去完成主要指标，最大限度地保障公司的总效益，同时对建设单位和修建单位，分别实行百元产值工资含量和奖金含量包干办法，取得了较好的成果。
津贴种类：马钢公司在工资基金项下支出的津贴有：夜班，高温、井下、航行、施工、粮食补贴、副食品补贴等10多种津贴。
十一、成本财务管理
马钢公司的成本和财务管理由公司财务处和集资办公室负责。
〔资金管理〕
1959年，马钢制定了固定资产管理暂行办法，对管理分工以及报废清理等作了规定。流动资金的管理，到1973年逐步形成归口分级管理体制。归口管理的资金落实到各个厂矿，再由厂矿落实到车间、仓库，并进行考核。在流动资金管理中，为便于分析资金动态，加强资金调度，建立了“货币资金收支日报”、“结算贷款动态日报”、“产品销售情况日报”等。1958年，马钢公司固定资产原值9320万元，净值7848万元，定额流动资金3690万元。到1985年末，固定资产原值达16．87亿元，其中生产用固定资产13．92亿元，占总数的82．51％，固定资产净值10．99％亿元，定额流动资金2．34亿元，其中储备资金1．91亿元，生产资金3601万元，成品资金732万元，定额流动资金周转天数75天。
〔成本管理〕
马钢成本管理采用分级管理、分级核算、分步法计算。厂矿耗用的自制半成品、产品、劳务按内部结算价格计价，耗用公司供应的原材料、备品、配件按计划价格计价。各厂矿按两种价格计算各自产品的成本、内部结算价格、计划价格和实际价格的差异，由公司集中分配、调配成本。核算产品成本的品种由1958年的31个增加到目前的90个。成本开支范围和费用划分，实行利润、成本、资金目标管理。从提高经济效益出发，首先确定利润目标，再核算成本力求降低成本。对二级厂矿下达成本、利润、资金一本帐，确定28个生产厂矿的内部利润和与之相配套的成本计划，对12个费用单位、7个施工建设单位下达费用控制额、成本降低率和目标利润。在成本计划执行中，财务处每月下旬重点进行成本预测成本考核指标主要有可比产品成本降低率和全部产品成本计划完成率。
〔利润与专用基金管理〕
1959～1963年，马钢连续亏损，亏损总额达1．39亿元，相当于当时马钢固定资产原值的52．2％。从1964年起，实行了内部利润核算，对转亏为盈起到了积极的作用。1979年以前，二级厂矿只核算成本，不核算利润，从1980年1月起，公司对二级厂矿实行内部利润核算和分成制度，各厂矿分成一部分利润，用于建立生产发展基金、职工福利基金和职工奖励基金。由于形成比较完整的内部利润计划、核算、价格、考核、分成的管理制度，保证了公司利润的逐年增长。1980年实现利润1．76亿元，1985年，实现利润2．42亿元，比1980年增长137．88％。
马钢公司提取或留用以及由财政与上级拨入的各种专用基金，包括更新改造资金、大修理基金、利润留成的五项基金等。用于更新改造的基本折旧基金由企业留有70％，中央财政集中30％。1979年以前的基本折旧率约3％，1984年为3．47％。基本折旧基金采取集中管理，各厂矿提取的折旧基金全部上缴，然后由公司统筹安排用于固定资产和生产用固定资产的大修理费用，分别由公司机动处、房产处编制计划，报请公司批准后下达执行。大修理基金由公司集中管理，财务处以公司下达的计划、工程卡片、合同及施工预算为依据，审核拨款。
职工福利基金，1979年以前，根据规定的比率按工资总额从生产成本中提取；1979年后，改由利润留成中提取。各厂矿提取的福利基金，，其中11％上缴，由公司按经济责任制考核办法进行分成。1978年，实行企业基金制度，当年按工资总额的5％和超计划利润的6％共提取企业基金482．6万元，主要用于职工集体福利和劳动竞赛奖金等项开支。1979年，改为基数利润留成加增长利润留成，以1978年上缴入库数为基数，核定基数利润留成比例为7．8％。1980年改为20％，其中的60％作为生产发展基金，21％作为职工福利基金，19％作为职工奖励基金。1981年起，利润基数以1980年上缴入库数为基数，3年不变，增长利润按40％分成。1983年10月，马钢执行第一步利改税的试行办法，缴纳调节税，留利率核定为13％。其中生产发展基金占5．6％，新产品试制费1％，职工福利基金1．4％，奖励基金5％，增长部分调节税率企业实得32．2％。1984年实现利润2．51亿元（含增值税），利润留成3459万元，其中：基数留成13％，计2730万元，增长利润留成35．4％，计608万元，归还贷款留成121万元。1985年起，调节税税率为16．07％，留利率28．93％。
十二、企业管理现代化
1982年8月，马钢被安徽省确定为推行统筹法、优选法用于企业管理的6个试点单位之一。同年，华罗庚小分队到马钢推广统筹法、优选法，讲课12次，听课3000余人。以后，公司各厂分别举办统筹法短训班41期，培训骨干2000余人。1983年，统筹法、优选法管理在马钢全面推广使用。1984年，冶金部和安徽省决定，马钢为推行企业管理现代化的试点单位。同年9月，马钢确定机修厂、修建部、第一炼铁厂、第二炼铁厂、第二炼钢厂、第二轧钢厂先行试点。同时制订了《马鞍山钢铁公司企业管理现代化规划》，把推广应用统筹法作为马钢实现企业管理现代化的突破口。1985年5月，马钢企业管理协会成立，下设9个研究会，推动了马钢管理现代化的进程。坚持“结合实际，以我为主，博采众长、融会贯通，自成一家”的方针，逐步形成具有马钢特色的企业管理现代化体系和模式。
马钢推行统筹法，最早应用于工程管理和设备检修，效果显著。1983～1985年，在施工管理方面应用网络技术，缩短工期30％以上，降低费用10％以上，节约2000万元。在设备大修中应用网络技术，提前投产，增加利润约3000多万元。统筹法推广到设备大中修、基建施工、生产管理、工程管理、劳动组织、工作计划安排等方面，效果明显。1985年，重点设备大中修工程计划总工期912天，采用统筹法后实际工期822天，缩短90天，增产烧结矿1．36万吨、生铁1．31万吨、钢3300吨、钢坯2500吨、钢材1．89万吨，增利3052万元。马钢还应用统筹法编制作业计划和指挥作业，应用劳动组织与管理，均取得较明显的效益。全公司已基本形成了公司、厂矿、车间（班组）的三级网络图。其它现代化管理方法，如价值工程、目标管理、ABC分析法、量本利分析法、全员设备管理、线性规划、市场预测等也得到广泛应用。国家经委推广的18种现代化管理方法，已由17种在马钢得到不同程度的应用，全公司推行现代化管理工作已初步实现由点到面、由单项应用到综合应用、由自发到自觉的转变。1985年吨钢可比能耗达到1075公斤标煤，比1983年下降337公斤。万元产值能耗达到28．784吨标煤，比1983年降低了1．318吨。1985年7月，马钢获冶金部“节能先进单位”称号，并获一等奖。同年11月又获国家经委1985年度全国行业节能先进企业称号。机修厂实行方针目标管理，运用量本利分析方法，在13个大型钢铁企业机修系统竞赛中，连续6年获得第一名。动力厂运用目标管理、全员设备管理等多种方法，在全国重点钢铁企业动力系统竞赛中荣获三连冠。炼铁厂运用数理统计等科学方法，总结实践经验，制定《高炉标准化操作条例》和《硅标准偏差控制法》，使生铁含硅量的波动，与日本利用电子计算辅助控制的水平相当，为高炉有效容积利用系数达到2．23吨／立方米日，创造了有利条件。炼钢厂应用价值工程、ABC管理法和电子计算机进行降低物质消耗管理，1985年顶吹平炉钢的钢铁料消耗和电炉的金属料消耗，达到国家特级企业水平。车轮轮箍厂推行全面质量管理，在直径915毫米客车轮生产中，各项重要指标都达到苏联、美国同类产品水平，被评为国优产品，进入国际市场。