场长（经理、厂长·下同）负责制，就是场长对农垦企业的生产经营管理工作全权负责制度，即企业的生产经营和行政管理工作由场长统一领导，全面负责。明确场长是一场之长，是企业法人的代表，对企业负有全面责任，处于中心地位，起中心作用。
一、农垦企业领导体制沿革
1950～1976年的27年间，国营农场的领导体制，只有在农场开创伊始、下放地方和兵团时期有所变动外，始终实行党委领导下的场长分工负责制。
50年代初，农场的中共党员较少，与地方合建一个党支部或党总支，农场工作由场长负责。普济圩农场创建时，彭光福任场长（1950年9月～1951年6月）；正阳关垦殖社成立时，祝胜风任经理（1950年）。改为正阳关农场初期，由王志生任场长（1951年）；方邱湖农场由朱根源任场长（1950～1951年）。当时的场长，对农场的生产经营全权负责。
50年代中期，国营农场初步建成，调入一批干部，招收了一批职工，党员人数增加，农场开始实行党委领导下的场长分工负责制。这个时期的特点是：书记、场长往往由一个人担任。方邱湖农场由王守基任书记、场长（1952年1月～1958年12月）；普济圩农场由桂俊亭任书记、场长（1953年4月～1957年）；正阳关农场由吴根良任书记、场长（1953年～1957年）；华阳河总场由张成君任书记、场长（1956年1月～1958年5月）。
1958年8月～1961年10月，国营农场下放，交所在地市、县委领导。有些农场将周围农业社并入，加以扩大；有些农场与周围农业社合并，成立人民公社。农场下放后，除阜蒙、焦岗湖、董峰湖（今东风湖）龙亢等未合并乡社外，其余各场都划进了1～2个乡。寿西湖、正阳关两场科室改为部委，方邱湖、淮南等农场仍是场乡两套机构。这个时期的农场领导体制比较混乱。
1961年10月，国营农场划归省农业厅领导，农场又恢复了党委领导下的场长分工负责制。
1969年9月～1975年8月生产建设兵团时期，农场改制为团或独立营，其领导体制改为军队建制，实行党委领导下的首长负责制。
1975年9月，恢复农垦局，国营农场又实行党委领导下的场长分工负责制，一直到1986年。
二、场长负责制
国营农场长期实行党委领导下的场长分工负责制，这种体制在建国初期，以及社会主义建设的相当长一段时期内，对发展、壮大农垦经济，起过积极作用。但是，在改革开放的新时期，党委领导下的场长分工制的弊端，逐步暴露出来：一是限制了场长的积极性。党委领导下的场长分工负责制，大小事情都由党委讨论决定，生产经营好坏由党委集体负责，场长只是个执行者，其积极性和创造精神都得不到发挥；二是削弱了党的领导。党委对企业实行“一元化”领导，事无巨细，一切党委说了算。党委的主要精力、主要时间都是抓行政、生产和管理工作，忽视了党的思想建设、作风建设和组织建设；三是名义上是党委集体负责，实际上无人负责。在党委内部实行民主集中制，讨论工作是少数服从多数。生产经营上一旦失误，结果是党委集体负责，实际上谁也不负责。针对这些弊端，1984年中共中央决定在国营企业中试行厂长负责制，农牧渔业部农垦局对农垦系统试行场长负责制作了部署。1986年，在全国农业（农垦）工作会议上，农牧渔业部部长何康明确提出要加快农垦系统场长负责制试点步伐。
安徽农垦为贯彻中央和农牧渔业部的指示，总公司党组决定加速推行场长负责制。从1986年10月起，先在青草湖、龙亢两场进行试点，1987年全系统全面实行场长负责制。在推行场长负责制过程中，采取十项措施：
一是组织学习参观。根据1986年9月15日，中共中央、国务院颁发的《全民所有制工业企业厂长工作条例》、《中国共产党全民所有制工业企业基层组织工作条例》和《全民所有制工业企业职工代表大会条例》（简称《三个条例》）。省农垦总公司组织干部认真学好《三个条例》，通过学习，提高了认识，统一了思想；10月，由省农垦总公司党组副书记、副经理泰德文带队，有关方面一行12人，到场长负责制试点较早的江苏垦区参观学习，历时10天，行程2000公里。通过一听、二看、三访，学习了许多好做法、好经验，从而加速了安徽农垦的试点进程。
二是积极搞好试点。省农垦总公司派出两个巡回指导组，到青草湖、龙亢两个试点农场具体帮助、指导，对两个点上的时间进程、步骤方法、实施内容不强求一致。大体分四步进行，即宣传动员，组织实施，配套改革，总结提高。通过试点，在干部制度、机构设置、劳动用工、工资制度等方面进行了一系列改革，形成一制带多制，一改带多改的系统工程。
三是建立体改领导小组。各场成立体制改革领导小组，由党委书记任组长，下设体改办公室，配有专职工作人员抓具体工作。组织有关科室和部门，起草一系列改革方案，如企业总体改革方案，场长、党委、职代会工作细则，场长任期目标和年度生产经营目标，各项配套改革方案，精神文明建设目标等等。
四是进行宣传动员。推行场长负责制是农垦企业从旧的领导体制过渡到新的领导体制的重大转折，必然冲击一些传统观念和习惯势力，使整个国营农场的领导管理体制发生变化，人们对此在思想上要有一个逐步适应的过程。因此，在场长负责制实施的全过程中，宣传教育工作既有重点，又有阶段性，但必须始终贯穿于全过程。
五是配好领导干部。先配好场级领导班子是实行场长负责制的前提。总公司集中精力、抓紧时间，从1987年2月开始，用3个月时间，对场级领导班子作了比较全面的考察了解，根据“四化”标准、德才兼备原则以及每个干部的特长，对场级干部作了必要的调整。到5月底，全系统26个场（公司）的领导班子基本配齐，全部人员到位就职。调整后的26个场领导班子成员共131人。其中：原职留任68人，占现有人数的51．9％；改任44人，占33．6％；新提拔19人，占14．5％；调动任职23人，占17．6％。这次变动总共涉及80人。调整后的场级班子成员，平均年龄46．6岁，具有中专以上文化程度的99人，占总人数的75．6％；专业技术人员69人，占52．7％。配备干部时，首先选准、选好场长，同时配好党委书记和工会主席。26名场长全部实行任期目标责任制，现任52名副场长全部改为聘任制，党委书记、副书记实行选举制，明确了任期。并规定“老人老办法，新人新章程”，打破了干部的终身制和铁交椅。在对场级干部正式任命前，总公司党组带领政治部的干部，分别征求农场所在地的19个地市、县委的意见。
六是组建行政系统。场级领导一经确定，便迅速建立起以场长为中心的生产经营管理系统。建立农场管理委员会，由党政工团主要负责人和生产经营人员、技术人员及职工代表组成，及时研究、讨论全场性的重大生产经营管理问题；抓好三个班子的建设。即：领导指挥班子，由副场长和三总师（总农艺师、总会计师、总经济师）组成。直接指挥的参谋职能班子，由计划、财务、供销、技术等科室组成。组织生产的班子，由生产队长、车间主任等组成。
七是实施保证监督。党委按《企业法》和中央“四·二八”通知精神，全面系统地把行政权力转移给场长，把自身工作重点转移到对党和国家的方针政策在本单位的贯彻执行上，实行保证监督。加强党的建设，做好思想政治工作和群众工作，支持场长工作，对重大问题提出意见和建议。发挥党组织的战斗堡垒和党员的先锋模范作用，把广大职工的思想引导到党的基本路线上来，保证农场生产经营的顺利进行和场长任期目标的实现。
八是搞好民主管理。职工代表大会是企业民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。在推行场长负责制过程中，各场成立了职工代表大会筹备小组，开好职工代表大会，研究、讨论诸如农场“改革总体方案”、“农场‘七五’规划”、“劳动人事制度改革”、“工资制度改革”、“职工住房制度改革”、“承包经营责任制方案”等一系列涉及农场大政方针的问题，初步建立起职工民主管理的新体制。同时，建立和恢复农场工会委员会，配备工作人员，使工会负责职代会的日常工作。在恢复老会员会籍的同时，积极发展新会员。各级工会还建立了经费审查委员会。到1987年底，全系统各级工会组织基本恢复或建立。
九是制定任期目标。在目标的内容上，从以下八个方面考虑，即经济效益、生产经营发展、技术进步、增加积累、企业管理、职工队伍素质、生活福利、精神文明建设。其中，本着先易后难的原则，本届只重点考核利润、工农业总产值、主要产品产量3个指标；制订场长任期目标，坚持四个依据。即：国家计划、“七五”规划、“六五”发展速度和1986年实绩；将场长任期目标分解为任期目标和年度目标两个阶段。在任期目标和年度目标中又分为保证目标和争取目标两个层次。各场、公司把两个阶段、两个层次的目标再分解、落实到各个单位，直到个人；坚持目标的先进性、全面性、群众性、现实性、可靠性；注意处理好场长短期行为和长期行为的关系。为此，总公司制订了“新上项目，在未偿还贷款之前不上缴利润。还完贷款之后，也只上缴利润总额15％”的政策。鼓励企业再上新项目，增加企业后劲，促进在职场长注意把设备折旧费与部分留成利润用于扩大再生产和技术改造。
十是实施奖惩制度。推行场长负责制，制定奖惩办法是重要的一环。只有严格奖惩制度，才能真正体现场长责、权、利的密切结合，体现“有奖有惩，奖惩结合，以奖为主，以惩为辅”的精神，体现企业已开始从行政手段管理转向经济办法管理。在制定奖惩办法过程中，解决了以下三个问题：考虑到新领导体制刚刚建立，书记和场长都有一定影响。因此，决定场长、书记同奖同惩。其他副场级干部的奖金额低于场长、书记20％。而且均由总公司核发；在重点考核的3项指标中，采用百分制的考核办法，即利润占60分，工农业总产值和主要产品产量各占20分，把利润作为“牛鼻子”；在确定奖金幅度方面，根据国务院国发（1986）103号文件关于“经营者的收入可高于职均收入的1～3倍”的规定，把场长完成保证目标的奖励定在1倍的基础上，完成争取目标的定为1．2倍。奖金基数开始定得低一些，先低后高，比较主动。
1987年，安徽农垦系统全面推行场长负责制后，迅速确立了场长的中心地位、中心作用，明确了场长是企业法人的代表。改变了农垦企业过去无人负责、无法负责、无权负责的局面；纠正了党政不分、政企不分、职责不清的情况。使农垦企业行政、党组织和工会等群众组织的工作都紧紧围绕生产经营这个中心，按照分工，加强各自职责范围内的工作，调动各个方面的积极性。达到党政工三个方面的加强，各司其责，各尽其责，同心协力，共同搞好农垦企业。解决了农垦企业经营者干好干坏一个样的“大锅饭”弊端，建立起经营者的经济责任制，调动了农垦经营者的积极性。
1987年，是安徽农垦历史上全面实行场长负责制的第一年，经营利润2751万元，创历史最高水平。全系统26个场、公司，全部完成场长（经理）1987年年度目标。根据《场长任期目标责任制场级干部奖惩办法》，总公司进行了奖惩兑现。共发放奖金15．41万元，得奖单位26个，得奖场级干部141人，人均得奖金1092．87元。最高得奖单位的场长奖金为3981元，最低奖金水平的场长奖金为626元。
1988年，是实行场长负责制的第二年，经营利润3059万元，又创历史最高水平。全系统26个场、公司全部完成场长1988年年度争取目标。由总公司发放奖金16．36万元，得奖单位26个，得奖场级干部148人，人均得奖金1139元。最高得奖单位的场长奖金为4255元，最低奖金水平的场长奖金为464元。
1989年，是实行场长负责制的第三年，经营利润3344万元，再创历史最高水平。全系统27个场、公司（新建九连山茶林场）完成场长1989年度争取目标。由总公司发放奖金18万元，得奖单位27个，得奖场级干部153人，人均得奖金1177元。最高得奖单位的场长奖金为3079元，最低奖金水平的场长奖金为473元。
1990年，是实行场长负责制的第四年，经营利润1720万元，比历史最高水平的1989年降低48．6％。尽管实现工农业总产值25618万元，比上年增长12．2％，创历史最好水平。但是由于化肥、农药、燃料涨价，产品成本较上年增长11．6％；农产品销售困难，出现了卖粮难，粮价下跌，每公斤比上年降价约0．07元，全年仅此一项就减少农业收入约1130万元以上。在遇到市场重大变化的情况下，由于各场的努力，全系统仍有20个场、公司完成场长1990年年度保证目标或争取目标。由总公司发放奖金13．08万元，得奖单位20个，得奖场级干部138人，人均得奖金948元。最高得奖单位的场长奖金为3287元，最低奖金水平的场长奖金为284元。
实行场长负责制四年来，有少数农场因经营管理不善而出现亏损。1990年，全系统有8个农场（公司）亏损，亏损额高达764万元，却没有一个场长（经理）或副场长赔款的。